Savoir raisonnablement déléguer

 

Introduction

Les dossiers s'empilent sur votre bureau ?

Votre agenda déborde ?

Votre équipe se plaint de votre manque de disponibilité et vous interrompt souvent pour que vous leur veniez en aide ?

Vous avez des difficultés à vous maintenir à la tête de la mission qui vous est confiée parce que trop de détails vous accablent ?

Vous êtes préoccupé au sujet des affaires qui tournent mal lors de vos absences ?

Stop ! Posez-vous un instant, repensez votre organisation ...

Manifestement, il est plus que temps de vous lancer dans la délégation. Mais attention, l'exercice est délicat. Voici quelques conseils simples et pratiques grâce auxquels vous parviendrez à bien canaliser la processus et à déléguer en toute sérénité

Faire table rase de ses craintes ...

« Je suis la seule personne compétente pour ce travail » … « Je vais perdre plus de temps à expliquer et à contrôler qu'à le faire moi-même »... ces arguments sont fréquents dans la bouche des managers et cadres. Or, s'arrêter à ces idées les prive irrémédiablement des bénéfices qu'ils pourraient tirer de la délégation : comme se recentrer sur les tâches les plus importantes qui lui sont confiées, prendre du recul, …

Un autre bénéfice sera pour le bénéficiaire de la délégation, qui non seulement y trouverait un moyen de développer ses compétences mais surtout, y verrait une marque concrète de reconnaissance et en serait du coup plus motivé.

Certains rétorqueront « Facile à dire, mais je suis perfectionniste et ne supporte pas la moindre erreur, dès lors toute délégation devient impossible ! ».

Il est vraisemblable qu’au début, la tâche déléguée sera sans doute effectuée moins vite et moins bien que si vous vous en étiez occupé vous-même. Mais après une période d'apprentissage, le délégué finira par atteindre votre niveau.

« Ne pas faire d'erreur n'est pas à la portée de l'homme, mais de ses erreurs, l'homme retire de la sagesse pour l'avenir », disait Plutarque.


D’accord pour déléguer … mais que déléguer ?

Première étape, lister les tâches susceptibles d'être déléguées.

Il est primordial, au moment de dresser cette liste, de rester objectif... et de ne pas se laisser guider par ses préférences et aversions : déléguer uniquement les tâches qui rebutent est inacceptable.

N'oubliez jamais que vos actes ont, en général, valeur d'exemple auprès de leurs équipes. Démontrer que vous n'avez pas que des choses agréables à faire, cela éloignera tout sentiment d'injustice de leur part

La délégation pourra se faire au travers des tâches que la manager connaît déjà très bien, afin de se charger personnellement des tâches peu familières, de façon à les apprendre. Il déléguera aussi les décisions de routine et celles qu'on prend fréquemment.

Il délèguera - par exemple - les tâches

§         qui prennent régulièrement beaucoup de temps

§         qui permettent de développer les compétences, les aptitudes des employés en leur apportant une expérience et un épanouissement « global »

§         que l'employé est capable de bien exécuter

§         qui sont suffisamment difficiles pour stimuler l'employé

§         pour lesquels vous êtes le moins qualifié

§         qui augmenteront le nombre de personnes susceptibles d'accomplir les travaux essentiels ou urgents

Par contre, il ne déléguera pas les tâches

§         dont le but ou l'objectif ne peuvent être clairement défini

§         qui relèvent essentiellement de la gestion

§         dont la responsabilité est partagée, ce qui amènerait l'employé à considérer qu'il fait votre travail de cadre

§         qui sont assorties d'un pouvoir disciplinaire, ce qui amènerait l'employé à user de la menace ou de la discipline pour avoir gain de cause 

§         décisionnelles concernant les objectifs particuliers de votre service ou de votre patron

§        décisionnelles concernant la direction, ou les plans futurs ou un grand nombre d'employés

 

Trouver le bon délégué ...

La deuxième étape consiste à sélectionner la ou les personnes auxquelles confier les tâches déterminées.

Avant de rechercher la personne, il convient d'évaluer pour chacune de ces tâches le temps moyen nécessaire pour les accomplir et les compétences requises.

Demandez-vous ensuite

§         Qui a la disponibilité nécessaire pour accomplir ce travail supplémentaire ?

§         Quelle est la charge de travail actuelle de l'employé et son niveau de performance ? 

§         Qui, sans surestimer ou sous-estimer, possède les qualifications personnelles et professionnelles adéquates ?

§        Qui peut le faire à ma place et maintenant ?

§         Qui peut être formé pour le faire ?

§        Qui prendra cette délégation comme un défi à relever ?

§         Qui est le plus motivé ?

§         Qui a pu être oublié lors des précédentes délégations ? 

§         Qui prépare-t-on pour des nouvelles attributions ou une promotion ?

§         Pour qui cette expérience permettra un développement personnel ?

Une fois votre choix arrêté, vous serez à même d'évaluer la marge de liberté à laisser au délégué et par conséquent, le temps que vous pouvez à lui consacrer.

§         Le « débutant » (sans expérience) devra être accompagné assidûment et controlé étape par étape

§         Le « novice » (qui a déjà fait la tâche mais n'est pas expert pour autant) attendra conseils & encouragements

§         L' « habitué » (qui est expérimenté, mais moyennement motivé) préfèrera que l'on intervienne uniquement s'il le demande 

§       L’ « expert » ne nécessitera qu'un suivi minimum.

 

Bien se comprendre ...

Bien déléguer, c'est aussi bien communiquer.

Tout d'abord, il faut fournir tous les éléments nécessaires au délégué : détails des tâches, outils à disposition, budget, étendue de son pouvoir de décision ... Ensemble, prévoyez ensuite des échéances et des contrôles aux étapes clés du travail.

Ne négligez aucun de ces points par économie de temps, vous le payeriez à un moment ou un autre en étant obligé de revenir sur les explications, de rectifier le tir, … Ou pire, de réparer les erreurs commises.

Enfin, assurez-vous que votre message ait parfaitement été compris. Il est important que le déléguant parle la « langue » de celui qui écoute. Terminez le briefing par des questions ouvertes : au lieu du sempiternel « Vous avez compris ce que j’attends de vous ? », mieux vaut demander « Selon vous, quels problèmes pourriez-vous avoir à affronter ? » ; ou plus simplement : « Pouvez-vous me résumer en quelques points vos objectifs ? ».

Vaincre les réticences du futur délégué ...

A l'issue du briefing, il se peut que le collaborateur choisi refuser la délégation proposée...

Face à ce genre de situation, il est primordial de comprendre les réticences du délégué en discutant avec lui. Pratiquez une écoute positive.

§        La personne vous fait part de sa peur de l'échec ? Redonnez-lui confiance en faisant état de ses compétences et de l'encadrement sur lequel il pourra s'appuyer en cas de difficultés.

§         Elle estime que ce n'est  pas à elle d'assumer cette tâche, mais à vous ? Expliquez lui modestement que vous ne pouvez pas tout assumer et que la charge de travail doit être mieux répartie. Elle comprendra que ce « partage » le valorise a

§        Votre futur délégué marque son désaccord sur le fond ? Revoyez le projet avec lui, peut-être suffit-il de quelques aménagements ...

§         Il pense que ses efforts n'ont jamais été suffisamment récompensés ? Recherchez quelles sont au juste ses attentes et essayez d'y répondre au mieux.

Mais si les réticences sont telles qu'il s'avère impossible d'en venir à bout, inutile de forcer la main : une délégation confiée à un collaborateur qui refuse de s'y impliquer est vouée à l'échec.

Evitez l'interventionnisme ...

Des délégués démotivés par l'invasion constante de leur supérieur dans leur travail, stressés par les reproches sur leurs méthodes, déboussolés par ses contrordres... sont autant de  symptômes d'un encadrement inefficace.

Pensez toujours à adapter le suivi de la délégation au degré d'expérience et à la personnalité du collaborateur. Même si une supervision conséquente s’avère nécessaire, il ne faut pas exagérer la fréquence des entretiens ni celles des rapports écrits sur l'état d'avancement.

Il ne faut en aucun cas être trop « dirigiste » sous peine de provoquer une pression paralysante, de refreiner toute initiative de la part du collaborateur et au final, de le priver de toute chance d'acquérir de l'expérience. De plus, vous pourriez apprendre de nouvelles méthodes et améliorer ainsi vos « meilleures pratiques »

Pratiquer la politique « de la porte ouverte » : encouragez-le à venir vous voir à chaque fois qu'il a besoin d'aide, tout en lui notifiant bien de ne venir frapper à votre porte qu'après avoir lui-même réfléchi au préalable à une solution.

L'objectif est que le délégué « se prenne en main », qu’il soit « indépendant » et non qu'il devienne un voleur de temps !

Pratiquer la critique constructive sans oublier les éloges ...

Si après quelques temps, vous n'êtes pas satisfait (travail bâclé, délais non respectés, budget dépassé, …), il ne faut pas attendre que la situation ne s'envenime, il faut en parler avec tact en restant aussi positif et constructif que possible ; il faut éviter que des sentiments personnels ne débouche sur un blocage.

Mieux vaut une critique argumentée qui laisse la place au dialogue, qui ne met pas en cause les qualités du collaborateur mais son acte ponctuel. Sans pour autant le déresponsabiliser, il faut chercher ensemble ce qui a pu être à l'origine de son erreur (mauvais briefing, manque de moyens, d'expérience ou de temps, erreur d'encadrement...) et qui doit être corrigé.

Si les critiques font partie du travail d'un manager, il en va également des éloges. Or bon nombre de dirigeants songent plus souvent à reprocher leurs erreurs aux membres de leur équipe qu'à les encourager pour leurs résultats et les féliciter pour les efforts accomplis. C'est pourquoi il est important de minimiser ni passer sous silence les réussites.

Celui qui se sent reconnu et encouragé dans son travail quotidien gagne en confiance, en dynamisme, et multiplie les initiatives. Et ne vous contentez pas d'un « toutes mes félicitations » : précisez ce qui est bien, et pourquoi ça l'est.

L'heure du bilan ...

Si les objectifs attendus ont été atteints, le déléguant doit clairement le faire savoir et ne pas priver ses collaborateurs de sa satisfaction. Dans le cas contraire, inutile de rechercher des excuses ou des coupables ; le principal est de faire en sorte que les erreurs ne soient pas renouvelées et que la prochaine délégation se passe mieux.

Connaître les causes de l'échec est essentiel. La première chose à examiner est votre méthodologie : Vous auriez peut-être dû ne pas transmettre telle ou telle tâche, mieux spécifier la mission ou encore être plus sélectif sur le choix du délégué. Demandez-vous également si vous attitude a été suffisamment positive et votre suivi constructif. Passez vos actes en revue de la manière la plus objective possible. Il ne tient qu'à vous de faire de vos erreurs des outils de formation pour améliorer vos capacités de manager.

Si votre collaborateur est clairement en cause (il avait toutes les clés pour réussir), ne cherchez pas à le punir mais plutôt à améliorer ses performances. La gravité ne réside pas dans l'erreur mais dans sa répétition. C'est pourquoi il mérite une seconde chance... Contrairement à ceux qui refusent de jouer le jeu avec honnêteté en dissimulant leurs erreurs ou en refusant de les reconnaître

 

Voir aussi :

Les niveaux de délégation