Les activités du « Management »

 

Le terme « activité » est utilisé à dessein car au même titre qu'un projet ne peut arriver correctement à son terme que si toutes les activités ont été réalisées, le management ne sera efficace que si toutes les activités suivantes sont correctement effectuées.

Lister ces activités peut sembler énoncer des « vérités de La Palisse  » … mais l'expérience nous a démontré que peu de managers traite l'ensemble de ces activités dont ils n'ont parfois que peu conscience. C'est pourquoi nous allons les examiner successivement afin de mieux en mesurer l'importance.

ORGANISER

Voilà généralement, la première activité qui vient à l'esprit quand on parle de manager une équipe.

§         C'est tracer le cadre de travail de son équipe : définir LA mission du service, déterminer les inputs à recevoir, les outputs à délivrer et les délais à respecter, fixer les responsabilités et la position de chacun, … C'est ce qui permet à chacun de se situer sans ambiguïté tant dans le service que dans l’entreprise.

§         C'est d'abord choisir les hommes et les femmes de son équipe : les recruter, non pas en fonction de leur expertise et de leur expérience, mais surtout en fonction de leur personnalité et de leur capacité à travailler en équipe : il faut de l'intuition et de la psychologie.

§         C'est aussi être capable de donner à chacun(e) la place où il (elle) sera le (la) plus efficace, de répartir les activités équitablement en fonction des capacités (professionnelles & humaines) et du temps de travail disponible.

§         C'est ensuite obtenir les moyens matériels et les locaux adéquat nécessaires à la bonne exécution de la mission du service et ceci demande généralement beaucoup d'énergie.

§         C’est enfin la mise en place de règles de fonctionnement en communauté, du choix des méthodes de travail et d’une définition claire des missions et du pouvoir de décision de chaque membre de l’équipe

ANIMER

Animer, c'est donner le mouvement et c'est donner une âme.

§         C'est au préalable définir clairement le sens du mouvement : fixer les objectifs - individuels et collectifs - à court & moyen terme et avoir une vision des orientations futures. C'est donner une vie au groupe en favorisant les échanges par des réunions et de nombreux contacts (tant formels qu’informels).

§         C'est créer en permanence une dynamique pour que la routine ne s'installe pas, c'est encourager l'innovation, l’initiative positive et l’amélioration des méthodes de travail ; c'est créer des évènements tels qu'une « petite fête » de temps en temps pour célébrer un succès collectif du groupe ou de l’entreprise.

§         C'est aussi pratiquer un  «  Management de terrain » permettant de comprendre les situations réelles vécues par chacun, qu’il soit membre de l’équipe ou « client » de l’équipe.

 

MOTIVER

La motivation, c'est le moteur qui va inciter chaque membre de l’équipe à travailler avec ardeur. Au travers de la découverte des motivations de chacun, le manager pourra offrir à chaque membre de son équipe un poste où il sera tout à la fois heureux d'effectuer son travail et efficace dans la réalisation de celui-ci.

 

Parmi les sources de motivation, on citera l'intérêt du travail, les responsabilités et la reconnaissance envers la personne et le travail accompli. Le salaire n'est généralement pas suffisant pour assurer la motivation, mais … à coup sûr, on peut dire qu'un salaire insuffisant est une source de démotivation …

 

Outre la motivation individuelle, il convient de ne pas omettre les conditions psychologiques (ambiance dans l'équipe, relations avec les collègues et le responsable, …) et matérielles ( local, bureau, matériel,.. ) dans lesquelles le travail s'effectue.

 

Pour le manager, savoir motiver chacun est évidemment la condition sine qua non de réussite … c'est un travail à la fois relationnel et décisionnel. Relationnel car cela nécessite d’aller à la rencontrer des autres pour mieux les connaître. Décisionnel, car afin que chaque personne soit à la bonne place, il devra décider des affectations, des délégations et des promotions.

 

COMMUNIQUER

Avant toute chose, le manager doit être conscient que communiquer est une chose complexe : au-delà des mots prononcés ou écrits, il peut y avoir des interprétations très différentes entre les individus suivant leur culture, leur état d'esprit, leur vécu et le moment de la communication. Comprendre que les autres peuvent interpréter les choses autrement que soi est déjà le préalable à la mise en place d'une communication efficace.

 

Il faut bien sûr distinguer la communication interpersonnelle, qui permet aux personnes de mieux se connaître et se comprendre, de la communication informelle qui est souvent professionnelle, plus technique et unidirectionnelle.

 

Le Manager aura donc deux missions :

§         Pratiquer une communication efficace et favoriser la communication entre les membres de l'équipe et avec les interlocuteurs externes.

§         Organiser les circuits d'information pour que les données professionnelles puissent être utilisées par tous ceux qui en ont besoin sans pour autant les noyer sous un flot d'informations inutiles.

 

Communiquer implique aussi une grande disponibilité : c'est une politique de porte ouverte, c'est accepter d'être interrompu dans ses travaux personnels, mais cela permet de comprendre les autres, de les aider et de s'informer de la situation du travail.

 

Néanmoins, résister au mythe de la disponibilité permanente; n’hésitez pas à signifier clairement que vous êtes occupé (un panonceau « ne pas déranger sauf urgence » apposé sur la porte suffira généralement à dissuader sans vexer)

 

Enfin, si cette politique ne correspond pas à votre tempérament, instituez plutôt des périodes durant la journée où vous êtes accessible à tous.

 

DELEGUER

C’est un objectif essentiel du manager : « faire - faire » la réalisation de certaines activités ou de certaines missions par ses collaborateurs.

 

La délégation devrait être naturelle pour le Manager car c'est la seule façon pour lui de se dégager suffisamment du quotidien pour prendre de la hauteur de vue et pour assurer une bonne disponibilité. Il doit dégager du « temps libre » afin de pouvoir réaliser toutes les activités évoquées ici !

 

Malheureusement, la délégation est souvent ressentie comme une perte de pouvoir ou comme un risque pour leur place, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. (A un manager expliquant qu’il prestait plus de 70 heures par semaines, un collègue consultant en organisation lui à demander s’il se vantait ou s’il se plaignait … ).

 

La délégation est un investissement : il n'est pas possible de déléguer une tâche urgente que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais fait. Il faut déléguer en « période calme » pour que les collaborateurs puissent être formés, bénéficier d’une période d’apprentissage et d’accompagnement avant d’être pleinement efficace.

 

Une délégation bien comprise s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail. Ces deux tâches essentielles doivent être effectuées chaque jour et implique une bonne connaissance de la réalité.

Voir aussi:

Savoir raisonnablement déléguer  

Les niveaux de délégation

GERER

C'est traiter le quotidien opérationnel : l'avancement des travaux, les problèmes techniques, la disponibilité des ressources (humaine, matérielle & financières), le respect des plannings et des coûts, …

 

C'est aussi gérer son équipe : les embauches et les départs, les absences et les congés, les mutations et les promotions, la motivation et … les conflits.

 

C'est souvent ce qui prend 100% du temps si l'on n'y prend pas garde !

 

ANALYSER

Le Manager doit  « sortir le nez du guidon pour regarder la roue » ; il doit prendre de la hauteur  pour analyser la situation avec un certain « détachement ».

 

Il doit définir des critères de mesurables afin de déterminer la productivité de son équipe (tant individuellement que collectivement), le respect des délais et des coûts et la situation du personnel.

 

Il doit aussi examiner son équipe : sa position (actuelle & future) dans l’entreprise, l’amélioration des services envers ses clients (internes & externes), …

 

Il doit enfin prendre un peu de recul pour s'analyser lui-même : comment gère-t-il son temps, quels sont ses problèmes relationnels, ses connaissances sont-elles au « top », …

 

DECIDER

Le temps où le « chef » était celui qui décidait de tout est révolu … mais la responsabilité du manager est de faire en sorte que les décisions nécessaires soient prises.

 

En effet, son but est d'impliquer au maximum son équipe dans les décisions et obtenir un large consensus afin que chacun se sente individuellement acteur et responsable dans la réussite (ou l’échec …).

 

En cas de divergences au sein de l'équipe, le manager aura le devoir de convaincre les contradicteurs afin qu’ils adhèrent à la décision ou à défaut, qu’ils ne s’y opposent pas « par principe ».

 

Dans tous les cas, la décision finale appartient au manager.

 

Enfin, il ne faut pas oublier que « ne pas décider, c’est aussi décider » : l’absence de décision entraîne aussi diverses conséquences, parfois incontrôlables … en décidant, vous contrôlez !

 

En outre, l'absence de décision – ou son report permanent - peut créer un climat d'incertitude, de confusion, … et entraîne une situation démotivante !

 

PREVOIR

« Gouverner, c'est prévoir ! » : cet adage bien connu s'applique bien évidemment au management. En effet, étant moins « opérationnel » que son équipe, le manager peut - et doit - prendre le temps de prendre de l’altitude et se projeter dans le futur.

 

Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail, du marché, des clients. C'est estimer les investissements, les moyens humains et matériels de demain, c'est planifier à long terme.

C'est aussi penser à l'évolution de chaque membre de son équipe : son travail, les responsabilités, les promotions et augmentations à envisager.

 

Malheureusement, force est de constater que l'absence de prévision – ou des prévisions irréalistes - sont principalement à l’origine des situations de rupture, de l'inadéquation des besoins et des moyens, des licenciements, des fermetures d’entreprise, … Tout n’est pas à mettre sur le dos de la « mondialisation » et des « délocalisations capitalistes » …